Hogyan válasszuk ki leghatékonyabban új munkatársainkat?

Egy új munkatárs felvétele mindig felelősségteljes lépés. Mindkét oldalon alapos önismeretet,
szervezeti önismeretet, tudatosságot és ennek alapján tervezést igényel.
Miután a jelölt és a munkáltatók első marketinganyagai (vagyis a hirdetés és az önéletrajz)
„kicserélésre” kerültek, megvolt az első pozitív benyomás, akkor jön az igazi feladat.
Ez alkalommal a kiválasztással kapcsolatos tudnivalókat szedtem össze és útmutatót kívánok
adni arra vonatkozóan, hogy melyek a hatékony kiválasztási folyamat ismérvei.

A kiválasztás és a munkáltatói brand

Nem győzzük eleget hangsúlyozni a kiválasztási procedúra jelentőségét a munkáltatói
brandre. Gyakorló HR-esként valóban nem egyszerű valamennyi jelöltet folyamatosan
tájékoztatni a kiválasztás menetéről és konkrétan az ő pályázatának sorsáról, de ez
kulcsfeladat, aminek cégünk megítélésében óriási szerepe van, mert ez van direkt
összeköttetésben azzal, hogy milyen minőségű és mennyiségű munkaerő áramlik felénk.
Már maga a kiválasztással kapcsolatos döntés is komoly kockázatot jelent mindkét fél
számára, hiszen ugyanakkora lehet a nyereség mint a veszteség.

A nyereség

Vállalati szempontokból a kiválasztás többféle nyereséggel járhat:

1. A cég presztízse, pozícionálása a munkaerőpiacon: Egy jól felépített kiválasztási
   rendszer alapja természetesen az, hogy a vallott és a követett étékek összhangban
   legyenek egymással. A mai munkaerőpiaci helyzetben, amikor a jelöltek kissé
   belefáradtak a pályázgatásokba, illetve a cégek is a sok meddő interjúzgatásba,
   munkáltatói oldalról nemcsak a cég és a pozíció „eladása” a cél, hanem a pozitív kép
   megőrzése és a hatékony felvétel, hiszen az információáramlás felgyorsulásával
   nagyon hamar elterjed a hír, hogy hogyan viselkedünk az emberekkel, akik hozzánk
   jelentkeznek. Természetesen hitelességünkhöz hozzátartozik, hogy meglévő
   munkatársainkkal hogyan bánunk.
2. A cég nyereségessége: Ezt több minden befolyásolja, de az biztos, hogy az üzleti
   életben is ember embert választ, így ha üzleti partnereink gyümölcsöző kapcsolatot
   tudnak kialakítani munkatársainkkal, ez a cég bevételére is pozitívan hat, hiszen ők
   lesznek a cég „arca”, akik élményekhez juttatják partnereinket.
3. Költségoptimalizálás: Amennyiben jól megtervezett a toborzási folyamatunk, akkor
   optimális költségen juthatunk jó szakemberekhez.
   

Ki végezze a kiválasztást?

A mai HR piacon nagyon sok szolgáltató van, aki munkaerő-közvetítéssel vagy –
kölcsönzéssel, HR -outsourcinggal foglalkozik. Nagyon nagy a kínálat, melyben a legtöbben a biztos beválással kecsegtetnek. Nem egyszerű a kérdés, hogy cég oldaláról kiadjuk-e vagy
magunk végezzük a kiválasztási tevékenységet.
A döntést több tényező befolyásolhatja, amit érdemes átgondolni:
– a cég mérete,
– az árbevétele,
– a büdzsé, ezen belül a HR költségkerete,
– magának a HR osztálynak a megléte vagy nem megléte,
– a cég előtt álló kihívások, melyekhez megfelelő mennyiségű és minőségű új munkaerő
szükséges, pl. új projekt, nagyobb megrendelés, stb.
– mennyire tiszták és egyértelműek a vállalat céljai, küldetése, értékei, és ehhez képest
mennyire pontosak a folyamatok és a kompetenciák meghatározásai,
– de legfőképpen a tulajdonos vagy ügyvezető önismerete, észjárása és minőségtudata,
valamint bizalma a csapatában.

Amennyiben  úgy döntünk, hogy nem adjuk ki a kiválasztási tevékenységet, hanem mi
magunk végezzük, akkor javaslom, hogy egy jól megtervezett és átgondolt folyamatot
hajtsunk végre.

A kiválasztási folyamat

Akárcsak a cégnél lévő többi tevékenység esetében, a kiválasztásnál is kulcsfontosságú, hogy
pontosan meghatározásra kerüljenek a feladatok, az, hogy azt kinek és főleg mikor kell
elvégeznie. Javaslom, hogy rendeljünk határidőket az egyes fázisokhoz. Például hogy mikor
kell visszajelezni a jelölteknek, mennyi időn belül legyenek meg az első és második körös
interjúk, mennyi ideig tart egy-egy interjú, valamint mennyi időt szánunk egyáltalán a
kiválasztási folyamatra.
A munkaerőpiacot tekintve néha botrányosan hosszú időt töltenek a cégek a kiválasztással.
Ennek fő oka, hogy nem tudják, hogy milyen munkatársat szeretnének valójában.

Most nézzük meg a (toborzás/)kiválasztás ideális folyamatát.

• Felmerül az igény az új munkatárs felvételére. Itt a legfontosabb kérdés, hogy valóban
  szükség van-e az új munkatársra és fel akarunk-e venni valakit egyáltalán. Banális
  kérdéseknek hangzanak, de az egyik sarokpontja a sikeres kiválasztásnak, hogy
  elköteleződünk-e emellett a döntésünk mellett, hogy „felveszünk egy jó munkatársat”,
  vagy csak a felszínt kapargatjuk, mert „ember kell, valahonnan, elég ha van keze és
  lába”…

• A terület vezetőjének, a cégvezetőnek és – ha van – a HR-es kolléga egyeztetése az új munkakörről és kollégáról. Itt két eset állhat fent:
  • ha egy már létező munkakörről van szó, akkor meg kell néznünk, hogy a a meglévő munkaköri leírások mennyire fedik a valóságot, illetőleg melyek a jelenlegi (vagy távozó), ebben a munkakörben dolgozó kollégáink legjobb tulajdonságai.
  • ha egy még nem létező munkakörről van szó, akkor – még ha nem is végleges formában – de amennyire lehet teljes körűen meg kell határoznunk a munkakörhöz tartozó:
    • feladatokat,
    • felelősségi köröket,
    • döntési hatásköröket,
    • kompetenciákat, ismereteket, melyekkel rendelkezni kell,
    • azt, hogy milyen folyamatokban vesz részt a kolléga,
    • milyen külső és belső kapcsolatai lesznek,
    • milyen a felettese és a kollégák személyisége, és felelősséggel milyen kollégát tudnak elhelyezni a csapatban.

Bármelyik eset is áll fenn, nagyon fontos, hogy – mivel minden egyes munkatárs felvétele
lehetőség a cég számára a szintlépésre – az ideális AVATAR-unkat határozzuk meg.
Sokszor „vettem” már fel úgy pozíciót, akár vállalati, akár szolgáltatói oldalon, hogy „egy
Sanyi 2-t szeretnék”. Így egyrészről könnyebb dolgoznunk, másrészről ez a korlátozhat
bennünket abban, hogy az egyes jelölteket saját értékeik alapján ítéljük meg és „ne csak
Sanyit keressük bennük”.

• Pontosítsuk még egyszer a munkakör célját. Nézzük meg, hogy milyen hatással járhat a szervezetre nézve. Ezt a folyamat alatt folyamatosan szem előtt kell tartani. Javaslom, hogy ne álljunk meg az 1.0-s verziónál.

• Tervezzük meg a költségeket. Nagyvállalatoknál külön elkülönített büdzséje van a HR-nek és ezen belül a toborzásra külön összegeket számolunk. Fontos, hogy lássuk mennyi pénzből gazdálkodunk, különös tekintettel arra, hogyha nem sikerül a feladatot saját erőforrásból megoldani, akkor hogyan csoportosíthatóak át az egyes összegek, hogy más úton orvosoljuk a kialakult helyzetet. Költségekhez soroljuk ebben az esetben a hirdetési költségeket, esetlegesen a munkaerő-közvetítők díjait, a kiválasztásban részt vevő kollégák óradíjait, valamint a betanítást végző munkatársaink erre az időre szánt bérét is.

• Tervezzük meg, válasszunk ki és alkalmazzunk akár több toborzási módszert is, melyek lehetnek külsők vagy belsők egyaránt.
  • Belső toborzás: ezt nagyon nehéz elkülöníteni a kiválasztástól, hiszen itt már mindkét fél ismeri egymást. Cégimage szempontjából kulcsfontosságú, hogy mennyi teret engedünk a belső előléptetéseknek, áthelyezéseknek. Ehhez vezetőségi döntés szükséges, melyhez következetesen kell tartanunk magunkat. Nem lehetnek egyenlőbbek az egyenlők között… A belső jelöltek – még ha külsőleg is meghirdetjük a pozíciót – fontos, hogy ugyanúgy kapjanak visszajelzést pályázatukról, mint kívülről érkező versenytársaik.
  • Külső toborzás: itt a nyomtatott és online média eszközeit használhatjuk, ahol elhelyezhetjük hirdetéseinket. Belső ajánlási rendszert is alkalmazhatunk, a tárház szélessége főleg attól függ, hogy milyen pozícióra keresünk kollégákat.

• Pozíciónként meg kell határoznunk a kommunikációs stratégiát, melyet alkalmazunk a kiválasztási folyamat alatt. Ez alatt nemcsak azt értem, hogy megfogalmazzuk a visszautasító szöveget, hanem jól átgondolt stratégia alapján kialakítjuk a következőket:
  • A jelölt önéletrajzának érkezésekor általunk közlésre kerülő információkat. Ez lehet csak a pozícióval kapcsolatban, de lehet a cég értékeivel, küldetésével is, vagy bármivel, amivel első alkalommal találkozhat.
  • Megtervezzük, hogy mi lesz a kapcsolattartás formája és az kinek a feladata: ki telefonál, ki interjúztat első és második körben.
  • Átgondolást igényel, hogy az egyes körökben milyen információk alapján döntünk a jelölt „sorsáról”. Például egy 6-körös kiválasztási folyamatnál nem szerencsés, ha a végén a fizetési igény miatt bukik el a teljes procedúra, vagy csak a negyedik körben derül ki, hogy igazából csak ellenkező nemű jelölt lehet a „befutó”. (A példák sajnos megtörténtek.)
  • Cégkultúrától függően a munkatársak elégedettségi szintje is eltérő lehet, az viszont fontos, hogy csak elégedett kollégák tudnak pozitív információkat közölni a cégről…

• A beérkezett önéletrajzokat elő kell szűrnünk. Itt a korábban meghatározott feladatköröknek megfelelően nagyon pontosan meg kell határoznunk azt a szempontrendszert, ami alapján szűrni lehet. Jómagam azt tanítom az álláskeresőknek, hogy önéletrajzuk tükrözze személyiségüket, azonban HR oldalról nagyon kiábrándító egyenlőre a sok egyforma önéletrajz. Véleményem szerint itt egy alapos szemléletváltásra van szükség jelölt és vállalati oldalon abban a tekintetben, hogy az önéletrajz és az egész felvételi folyamat nem jelent egyet azzal, hogy a pályázó a múltja miatt magyarázkodik, a másik oldalon pedig számon van kérve – és ez alapján meg van ítélve – akár 10 évvel ezelőtti döntése miatt. A hatékony idő – és energiagazdálkodás miatt nyilván nem javaslom, hogy mindenkivel beszéljenek, azonban azt, hogy az eddigi általános trendeknél egy jóval szélesebb látókörre van szükség a kiválasztásnak ebben a szakaszában. A munkaerőpiacon egyre több lesz a pályamódosító, s a tudatos élet gondolatiságának térhódításával egyre fontosabbá válik az önmegvalósítás a szervezeti hierarchia valamennyi szintjén. Szintén tervezés és döntés kérdése, hogy minden résztvevő megismeri-e az összes pályázati anyagot vagy pedig csak az előszűrt önéletrajzokkal találkoznak. Nagyvállalatoknál a hatékonyság érdekében különböző toborzást-kiválasztást támogató szoftvereket alkalmaznak, mely a kapcsolattartásban, a visszajelzések küldésénél nagyon hasznos, azonban az előszűrést nem javaslom ilyen rendszerekre bízni.

• Telefonos előszűrésre/interjúra akkor van szükség, ha nagyon sok jelentkezőnk van egy pozícióra vagy olyan a vállalati kultúránk, amelyben számít az ember és igyekszünk a legtöbbjükkel személyesen is felvenni a kapcsolatot. Az, hogy ez belefér-e az időnkbe attól is függ, hogy mi a válaszunk arra a kérdésre, hogy belefér-e az az időbe, hogy 2-szer vagy 3-szor is végig futtassunk egy teljes folyamatot a maga idő- és pénzveszteségével együtt.

• Az első interjúra történő behívásoknál javaslom, hogy a szakmai vezető és ha lehet a HR-rel foglalkozó kolléga közösen döntsön, illetve közösen is interjúztassanak. A behívásnál célszerű telefonon egyeztetni az időpontról és a helyszínről, majd ezt megerősíteni e-mailben, ha van még legalább 1 napunk az interjú előtt. Amikor pedig jelöltünk megérkezik a céghez, fogadjuk őt, s valóban azt az időt szánjuk rá. Ezt is célszerű meghatározni. A tisztelet jele, ha minimum 30 percet szánunk egy-egy jelöltre, azonban a bővebb tájékozódásra tapasztalataim szerint körülbelül 50-80 perc szükséges. Akárcsak a jelöltek esetében fontosnak tartom megemlíteni, hogy itt pályázóink is folyamatosan „vizsgáztatnak” bennünket: mennyire vagyunk pontosak, mennyire figyelünk csak rájuk, vagy interjú közben telefonálunk, stb.

• A kiválasztásnak számtalan módszere ismert ma már, erről kicsit lejjebb írok. Ezek kiválasztásánál és kombinálásánál azt érdemes figyelembe venni, hogy megfelelő-e az ár-érték arány. Ár alatt értem a költségeken kívül saját időnket és a cég image-át is. Fölöslegesnek érzem, szakmailag nem tartom indokoltnak és jelölt oldalról is fölösleges terhelés a hosszú, nagyon sok körös kiválasztási folyamat.

• A visszajelzések fontosságát sajnos nem lehet eléggé hangsúlyozni. A folyamat minden szakaszában nagy jelentősége van. Interjú előtt és után is célszerű tájékoztató, illetve köszönet-küldő e-mailt küldeni. Ezekhez mind időre van szükség, azonban biztos, hogy megtérül a befektetett energia. Amennyiben nem nyertes pályázónak küldünk levelet, fontos, hogy annak megfogalmazása legyen előremutató, bíztató, semmiképpen ne ítéljük meg benne a jelöltet, de amennyire lehet adjunk olyan egyéni visszajelzést, mely jogilag is megállja a helyét.

• A nyertes pályázó esetében javaslom, hogy már a megállapodás megkötésénél kezdjük meg az integrációt. A lojalitás – a közhiedelemmel ellentétben – nem akkor alakul ki, amikor belép első munkanapján a gyárkapun, hanem fokozatosan mélyül. Javaslom, hogy attól függően, hogy mennyi idő telik el a megállapodás és a munkaviszony kezdete előtt, különböző érintéseket tegyünk a folyamatba. Ezt lehet e- mail formájában is megtenni, de akár meg lehet őt hívni egy céges rendezvényre, amit éppen abban az időben rendezünk (családi nap, karácsonyi vacsora, közös tekézés, stb.). Ha e-mailt küldünk, tájékoztathatjuk őt a szabályokról, házirendről, de a csapatról, kollégákról is küldhetünk információkat, rövid üzeneteket, melyben biztosítjuk, hogy várjuk őt cégünkhöz.

A folyamat hatékony véghezvitelében a szakmai hozzáértésen kívül a legnagyobb jelentősége
az időkeretek betartásának van. Ha nagyon hosszadalmas a folyamat, akkor a végén – már
csak a fáradtság miatt is – elképzelhető, hogy nem a helyes döntést hozzuk meg.
Az időkeretekre hatással van, hogy milyen toborzási módszereket alkalmazunk és hogyan
kombináljuk őket.

Kiválasztási módszerek

Szinte hónapról hónapra lehet új toborzási módszerekről hallani, hiszen csupán az
önéletrajzok átolvasásából még nem lehet döntést hozni. Most megvizsgáljuk ezeket
részleteiben.

• Önéletrajzok előszűrése: Már az önéletrajzok tartalmából, felépítéséből, képből leszűrhetőek azok az információk, melyek a korábbi tapasztalatokra, képességekre és készségekre vonatkoznak. Sajnos jelenleg a jelöltek igen kis százaléka tud valóban egyéni önéletrajzot írni, így sokszor formailag ugyanolyan vagy nagyon hasonló anyagok között kell válogatnunk.

• Telefonos interjú: Ez az alkalom arra szolgál, hogy a legfontosabb információkat közöljük, illetve tisztázzunk a munkakör szempontjából fontos alapkérdéseket, ha az az önéletrajz olvasásakor felmerült. Gondolok itt arra például, amikor eltérő a munkavégzés helye és a jelölt megjelölt lakcíme vagy a megpályázott terület a korábbi tapasztalatoktól. A telefonos interjú nem kötelező eleme a folyamatnak, viszont annak ellenére, hogy rá kell szánnunk az időnket, jelentős energiákat és akár költségeket is tudunk megtakarítani. Alap információkat gyűjthetünk a jelölt motivációjáról, kommunikációs készségeiről, nézeteiről, s ez alapján döntjük el, hogy behívjuk-e személyes interjúra.

• Személyes interjú: Ez a leginkább elterjedt módszer a kiválasztásban, szinte elengedhetetlen. Célszerű olyan helyet választani, ami diszkrét, így nyugodt körülmények között cserélhetnek gazdát kérdések és válaszok. Az interjú sikerességének kulcsa a jelenlét és az értő figyelem. Az interjú mélységétől és hosszától függően kapunk egyre komplexebb képet a jelöltről és jelleméről. Az interjúknak több fajtája lehetséges:
  • Általános interjú: ennél a típusnál a jelölttel kapcsolatos általános információk felderítése a cél. Előfordul, hogy nem is konkrét állásra való jelentkezés miatt kerül sor rá. Az általános végzettségi és tapasztalati információk feltérképezésén túl az interjúztató fókusza a jelölt motivációján, karriertervén és életcélján van.
  • Kompetencia alapú interjú: Ennél a típusnál a pozícióhoz tartozó kompetenciákat és azok szintjeit vizsgáljuk a kérdezéstechnika segítségével és vetjük össze a korábban meghatározottakkal.
  • Szakmai interjú: ezt az interjútípust lehet kombinálni az általános interjúval. Ennél a típusnál szakmai kérdések kerülnek előtérbe, s célja az azonnali felhasználható tudás kiderítése.
  • Strukturált interjú: Sokszor alkalmazzuk ezt a típust általános interjúként is annak érdekében, hogy a jelölt megismerése a legteljeskörűbb legyen. Tervezetten felépített kérdések követik egymást itt, így a kiválasztási kritériumokra adott válaszok is egyértelműen értékelhetőek. Ezzel csökkenthető a szubjektivitás.
  • Szituációs interjú: Ezt a típust szintén lehet az előzőekkel kombinálni. Ilyenkor az adott munkakörre jellemző feladat- vagy konfliktushelyzet megoldását vizsgáljuk. Ilyenkor nemcsak a verbális, hanem a nonverbális és metakommunikációs tényezőket is vizsgáljuk.

A fenti interjútípusokat tudjuk kombinálni attól függően, hogy éppen mire van szükség.
Az interjú során nagyon fontos, hogy a jelölt is figyel, lesznek kérdései, melyeket meg
kell válaszolnunk. Ezen kívül ő ugyanúgy figyel arra, hogy milyen információkat közlünk
a cégről, a tevékenységünkről, küldetésünkről, a szervezetről valamint a napi munkáról. A
találkozónak ez ugyanúgy szerves része, mint az, amikor a jelölt beszél saját magáról.
Pályázóink is elvárják az odafigyelést, a korrektséget és az őszinteséget. Nem érdemes
elhallgatni a valóságot, mert az nagyon hamar kiderül és kezdhetjük a teljes toborzás-
kiválasztást elölről.

• Online és offline személyiségtesztek: A tesztekkel óvatosan kell bánni. Egyrészt azért, mert bizonyos típusúakat csak pszichológusok vehetnek fel és értékelhetnek, másrészt pedig a kapott eredmény nem helyettesítheti a személyes szimpátiát és a megérzéseket. Általában a pszichometriai tesztek célja egy-egy pozíció szempontjából lényeges személyiség-dimenziók feltárása.A magam részéről a PXT és a DISC teszteket tartom a leghatékonyabb döntéstámogató módszernek.

Véleményem szerint lehet a cégnek a legkifinomultabb, akár automatizált vagy tesztekkel teli
kiválasztási rendszere, nem fogják megtalálni és megtartani azt a munkatársat akit
szeretnének, csak akkor, ha kellő cégismerettel és a vezetők pedig megfelelő önismerettel
rendelkeznek. Ez segíti magát a kérdezéstechnikát is. Optimális esetben ennek az
önismeretnek párosulnia kell egy valódi cégismerettel, vagyis tisztában kell lennünk, hogy mi
a cég célja, a küldetése és értékei. Ez az a tudás, melyet folyamatosan aktualizálni kell és
valamennyi kommunikációs és emberekkel kapcsolatos – legyen az jelölt, partner vagy
munkavállaló – tevékenységünket ennek tudatában formálni annak érdekében, hogy hitelesek
legyünk.